2003年6月，美菱集团把上市公司美菱股份的控股权转让给格林柯尔，由控股股东变为参股股东，国有资本退出迈出了关键的一步。在美菱集团面临这一前所未有的重大转折时期，以王家章同志为首的领导班子带领广大职工负重奋进，顽强拼搏，积极推进体制改革，凝心聚力谋求发展，使美菱集团实现了平稳过渡，不仅走出了困境，而且呈现出发展的良好态势。最近，我们会同市经贸委对美菱集团改革与发展情况进行了深入调研，现将调研情况报告如下。

一、美菱集团深化改革的主要举措

美菱集团的子公司大多是为美菱股份生产配套件或延伸产品而形成的，对美菱股份的依赖性很大。美菱集团转让美菱股份控股权后，这些企业与美菱股份原有的“兄弟”关系已经不复存在。向美菱股份销售配套产品，必须通过激烈的采购招标并超过其他同类生产企业才能实现，这对集团子公司的市场生存能力和竞争能力都是严峻的考验。美菱集团清醒地分析形势，实施“老企业求生存、新企业求发展”的经营战略，按照“利用国际资本、民营资本与企业改制相结合、体制创新与管理创新相结合、产权制度改革与解决历史遗留问题相结合”的改革思路，通过股权转让、管理层收购、整体出售、外资嫁接、租赁经营等多种形式，努力把子公司打造成直接面对市场的、生存能力和竞争能力逐步增强的新企业，为集团发展注入了新的活力。

第一，股权转让。2003年，集团对美菱包装制品有限公司、美菱制冷器具有限责任公司、美成吸塑有限公司等3家大中型子公司，通过股权转让，实现了体制转型和机制转换。美菱包装制品是集团内所属企业中盈利情况较好的企业之一，产能拓展空间较大，但由于是集团的全资子公司，企业缺乏自主发展意识，对美菱股份的依附性很大，导致自身优势难以发挥，设备闲置现象一度较为严重。集团决定从产权多元化入手，将其48.3%的股权转让给美菱股份，实现经营机制转变。股权转让后，美菱包装制品积极开发新项目，主动参与市场竞争，产品外销率已达20%，2003年实现销售收入7400万元，比上年增长12.19％。美菱制冷是美菱集团的主要配套件厂，原为老国有企业。集团针对其包袱重、资产质量差、没有创新能力的状况，通过与华融资产管理公司合作，对其实行债转股，将75%的股权转让给华融资产管理公司。新体制建立后，美菱制冷2003年实现销售收入5650万元，比上年增长49.38％。美成吸塑也是通过股权转让增强了活力，2003年实现销售收入326万元，比上年增长49.47％，利润翻了一番。

第二，管理层收购。集团对美菱经济发展公司、美菱工贸公司等小型企业，采取管理层收购的办法，实现改制。鉴于这两家企业的管理层对业务比较熟悉，集团以资产评估为基础，将企业的净资产出售给管理层和技术骨干，实现了民营化。改制后，这两家企业都积极面向市场，注重技术创新，加强新产品开发，特别是美菱经济发展公司把纳米应用材料作为主攻方向，大力开展外向销售，2003年实现销售收入3100万元，比上年增长13.88％，实现利润126万元，比上年增长410%。

第三，整体出售。美菱有色金属制品有限公司是美菱集团全资子公司，赢利状况较好，专营铜管制品，产品具有广阔市场。2002年以来，企业通过加大外销力度，外销率达30 %，是集团内少数不完全依附美菱股份的企业之一。2003年，集团在资产评估的基础上，将企业整体出售给民营企业，当年实现销售收入5400万元，比上年增长49.38％。

第四，招商引资。美菱集团把招商引资和企业改制结合起来，利用“美菱”品牌等优势资源，积极吸引外资和民营资本，推进产权制度改革。“美菱”品牌除冰箱、冰柜两个产品的使用权在美菱股份之外，其他的均在集团公司。集团努力做好“美菱”品牌这篇文章，大力实施品牌扩展战略，并在肥东新城开发区建立占地500亩的新工业园作为招商引资的主要载体。在不到一年的时间里，就在园区内培植了美菱小家电、美菱太阳能、美菱华星等一批产权清晰、经营灵活、产品附加值高、极具发展潜力的美菱家族新成员。2003年，美菱小家电实现销售收入6938万元，比上年增长39倍，盈利1230万元；美菱太阳能实现销售收入1237万元，盈利192万元。这些以“美菱”品牌为纽带的“外来户”已经成为集团发展的主要增长点。

第五，租赁经营。合肥美菱大酒店始建于1992年，总投资2600多万元，近四年来，每年亏损100多万元。2003年1月，集团对酒店实行经营权租赁招标，年租金为330万元，承包期5年。通过租赁经营，美菱大酒店当年实现利润98万元，集团首次由过去的“倒贴”变成了净赚。

第六，搞活后勤。美菱集团为了打破企业后勤服务的福利性和封闭性，将转让美菱股份股权时分离出来的福利性资产进行重组，创办了美菱物业管理公司，并把它推向市场。通过市场化运作，美菱物业由过去单纯为企业服务转为向社会服务，更新了服务理念，改善了服务方式，扩大了服务领域，提高了服务质量，成为自主经营、自负盈亏的经济实体。2003年，美菱物业由上年亏损18万元变为盈利近3万元。

第七，减员增效。集团为了增强子公司适应市场竞争日趋激烈的形势，2003年8月开始，选择经济发展公司、物业公司、制冷器具公司、洗衣机公司、包装制品公司等5家企业，推行减员增效的改革措施。5家公司共减员206人，平均减员幅度为15%，其中经济发展公司达到23%。通过减员增效，增强了员工的危机意识和竞争意识，优化了岗位设置，提高了管理效能，尤其是启用了一批有才华的年青人充实到管理队伍。

二、美菱集团发展取得的新变化

2003年，美菱集团在企业产权结构、组织结构发生重大变化的严峻形势下，确立了清晰的改革和发展思路，领导班子紧密团结，坚强领导，在全体职工的共同努力下，取得了良好的成效。集团全年经济指标几近翻番，开创了企业活力增强、发展全面提速、产品结构优化、经济效益攀升的崭新局面。

（一）发展速度高位增长。与2002年相比，美菱集团各项经济指标实现大幅度增长，有些子公司指标的增长达到三位数。2003年度美菱集团实现销售收入5.2亿元（不含美菱股份，下同），比2002年度的2.9亿元增长80%。原有的13家子公司，80%以上销售收入实现了两位数增长，最高的小家电公司实现销售收入693.8万元，比上年的171.7万元增长了39.4倍。其中，直接面对市场的企业发展势头更为迅猛，例如，洗衣机公司和美菱环保电子公司销售额分别为1.8亿元和2450万元，分别比上年增长127％和102.83％。配套型产品市场竞争力也显著增强，2003年销售收入总额为2.3亿元，比上年增长30%。

（二）产品结构二元转型。美菱集团逐步摆脱了对美菱股份的过分依赖，开始形成以独立产品为主导、配套产品为辅助的产销新格局。美菱集团独立产品销售收入占销售收入总额的比例，从2002年的39.5％上升到2003年的58％。配套型产品的销售收入总额中，除了为美菱股份配套外，扩大了为其他品牌的外销配套。外销配套比重从2002年的19%增加到2003年的23%，外销配套销售收入同比增长了60％。

（三）经济效益创出新高。通过积极改革，美菱集团扭转了经济效益下滑的局面，利润实现了大幅增长。2003年，集团销售利润总额达到1834万元，比上年增长105.9％，为集团创建以来之最。原有的13家子公司中，共有9家盈利，其中3家为2003年实现扭亏为盈；利润实现两位数以上增长的共有6家，其中利润实现三位数增长的有美成吸塑、经济发展和美菱环保电子3家公司。

三、加快美菱集团改革与发展的思考和建议

美菱股份股权转让刚半年多，对美菱集团带来的影响和机遇还在逐步显现，美菱集团改革和发展都离不开这个基本的背景条件。作为第二大股东，美菱集团既要支持美菱股份做大做强，同时把子公司发展成为其配套企业中主要的和高层次的合作伙伴；更要大力发展美菱集团自身的独立产品和外销配套产品，从而逐步把美菱集团由一个依附于上市公司生存的“弱集团”变成一个有创新能力、核心竞争能力和持续发展能力的“强集团”。刚刚从上市公司脱离出来的美菱集团要进一步确立以改革促发展、促稳定的思路，保持目前良好的企业改革势头，进一步深化改革的重大举措，再造一个全新的美菱集团。

第一，进一步提高对改革必要性和紧迫性的认识。据专家预测，“十五”期间我国主要家电的国内需求年均保持两位数增长,但市场竞争将更趋激烈。美菱集团在这种形势下能否站稳脚跟并逐步拓展自己的市场份额，关键取决于自身的素质。目前，制约美菱集团发展的主要因素仍然是体制性障碍。依托于上市公司的条件，使得企业改革滞后的许多矛盾被掩盖了。美菱集团的领导班子已经清醒地认识到这一点，还需要通过广泛、深入、持久的宣传教育，将其变成集团全体员工的共识和自觉行动。现在，不论是从外部环境看，还是从内在条件看，都是美菱集团深化改革的最好时机。美菱集团要认真贯彻党的十六届三中全会《决定》和省、市委关于国有企业改革的部署，进一步增强改革的自觉性和坚定性，积极发展股份制形式的混合所有制经济，按现代企业制度的要求完善公司的法人治理结构，力争以最小的改革成本获取最大的改革成效。

第二，继续把体制创新作为改革的着力点。营造体制优势，对美菱集团发展来说，具有根本性的作用和战略性的意义。创新体制，美菱集团要在以下三个方面下功夫：一是实行开放式改革，推进集团产权多元化。把改革与开放统筹起来，通过引进外地或国外有实力的战略投资者参与集团改革，实现产权多元化，重建内部治理结构。二是多种形式推进子公司民营化。结合集团对产业结构和多元化战略的调整，把以全资和控股为主，转变为控股和参股为主，全面增强子公司在市场竞争中的活力。三是加快“双退”改革的进程。对国有企业实行“双退”改革，是市委、市政府深入推进国有企业改革的一项战略决策，也是美菱集团重新崛起的必然选择。美菱集团开始做了一些基础工作，还需要加大力度推进。四是通过资本运营，实施国有资本有进有退的调整。美菱集团要进一步研究产业发展思路，吸取其他大企业、大集团在实施专业化和多元化战略中的经验和教训，适当收缩过长的战线，增强集团抵御市场风险的能力。同时，要充分运用市场机制，采取资本运营的手段，发挥集团的品牌、管理、人才等优势，实现有形资产与无形资产、存量资产与增量资产的优化配置，使其转化为经营性资本和新的利润增长点，使集团今后的发展更加坚实、稳固。五是按照市委关于2004年底前完成国有大中型企业主辅分离改革的要求，充分认识这项改革对集团市场化改革的主要意义，利用好国家和省市给予的优惠政策，抓紧落实到位。

第三，大力创新人才工作机制。当代企业竞争的实质就是人才的竞争，人才已经成为决定企业兴衰的第一要素。由于多种因素，美菱集团目前人才流失比较严重，可以说是美菱集团在发展中潜伏的最大危机。因此，在改革与发展的关键时期，美菱集团要比任何时候都更要重视人才工作，大力构建人才高地，加快建立健全人才培养、评价、使用、激励和保障机制。对现有人才，要以用图稳，努力做到人尽其才、才尽其用。同时，积极引进人才，不求所有、但求所用。特别要加快薪酬制度改革，彻底打破“大锅饭”，真正做到分配向人才倾斜。

第四，积极建设学习型企业。面对国内外激烈的市场竞争，学习力和创造力已经成为制胜的根本法宝。美菱集团要适应改革与发展的新形势、新任务，不断增强企业生存力和竞争力，就必须全力把集团建设成学习型企业。集团上下都要树立“终身学习”、“全员学习”、“学习工作化、工作学习化”的新理念，把学习融入企业改革和经营管理之中，通过学习实现体制、机制、管理和技术创新。

美菱集团在转让美菱股份控股权后，正在进行着对企业市场竞争力的重新认识和重新建立的艰苦努力，已经取得可喜的初步成效，还有很长的路要走。美菱集团现在所做的工作和所取得的初步成效，对于其他有类似情况的大企业、大集团具有积极的借鉴意义。

调研人员：崔建望 郑家余 颜  军 范观兵

执    笔：郑家余  范观兵

2004年2月11日